La Planeación estratégica enfocada en el área de contraloría

1.    Planeación estratégica

Constituye un enfoque alternativo de planificación.  La Planificación Estratégica es la más futurista. Se basa en la misión, visión y los valores de la organización.  Trabaja con la visión y elabora estrategias para ponerla en práctica dentro de un lapso de 3 a 5 años.

Lo estratégico se refiere a las formas de construirle viabilidad a proyectos que demandan la participación de los múltiples recursos que contribuyen a la producción de los hechos sociales

1.1.       Características

La planeación estratégica presenta las siguientes características dentro de una organización:

• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.

• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.

• Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.

• Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

• Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

• Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

• Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

•  Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.

• Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

• Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
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1.2.       Procesos de la planeación estratégica.

La planificación es considerada la primera etapa de todo ciclo productivo y ésta parte siempre de la definición de los objetivos estratégicos. Se llama así a los objetivos nucleares, centrales, sobre los que se asienta la organización, o sea, las metas primordiales sin las cuales todo el esfuerzo carece de sentido y que, a su vez, permiten alcanzar otras metas ulteriores.

Una vez establecidas las metas, se debe realizar un análisis de los recursos disponibles (materiales, humanos, tecnológicos, etc.) y de las variables de entorno (los retos, las dificultades, la competencia, etc.). La consideración de estos elementos es primordial para todo proceso de planificación estratégica ya que no pueden emprenderse estrategias para las que no se dispone de recursos, ni conviene desperdiciar o ignorar las potencialidades presentes en la organización, incluso en su punto de partida.

Una vez culminado el análisis estratégico, se deberá proceder a diseñar un plan básico o una estrategia mínima, que pueda irse complejizando a medida que así lo requieran las necesidades de la organización. Para ello, el plan principal deberá segmentarse en operaciones de bajo nivel, es decir, metas a corto plazo, fáciles de vislumbrar y de concebir en el tiempo, cuya articulación genera el plan a largo plazo. A este proceso de traducción en acciones concretas se lo conoce como ejecución estratégica.

Finalmente, el proceso deberá controlarse y someterse a dinámicas de diagnóstico y evaluación estratégica, para saber qué tanto se aproximan sus resultados a lo proyectado inicialmente y dónde están las fallas, las dificultades o los retos y de qué manera pueden solventarse para obtener mayor eficiencia y resultados óptimos.

1.4.       Modelos de la planeación estratégica.

Existen diversos modelos conceptuales para pensar o definir la planificación estratégica, cada uno dotado de maneras de representación y de procedimientos más o menos didácticos. Los más conocidos de estos modelos son:

·         Balanced scorecard. A partir de cuatro áreas de interés, entendidas como tarjetas independientes pero interconectadas, permite definir el funcionamiento de una organización. Estas cuatro áreas son: la perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de los procesos y la perspectiva del aprendizaje y conocimiento (control). En cada tarjeta se plantean los objetivos estratégicos de rigor y los temas a los que prestar atención particular. Así se tiene una mirada global de la estrategia de la organización.

·         Mapa estratégico. Diseñado como un organigrama jerárquico, útil para comunicar el plan estratégico de la organización, contemplando las mismas cuatro áreas de comprensión del ejemplo anterior: finanzas, cliente, procesos internos y control. De cada una se desprenden las líneas de vínculo que determinan en una suerte de árbol genealógico qué viene primero y qué después, y qué depende de quién en materia de recursos o procesos.

·         Análisis FODA. De uso muy común en diversas áreas, su nombre proviene de las siglas de los cuatro elementos que busca evaluar en cualquier organización: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Las dos primeras atañen a lo interno y las dos últimas a lo externo, lo cual dibuja una cuadrícula bastante didáctica de la situación estratégica de la organización y permite diseñar a futuro.

·         Análisis PEST. Su nombre viene de las palabras: política, economía, sociocultural y tecnológico. Estas, son las cuatro áreas estratégicas que propone este modelo para comprender cualquier organización. Es análisis es ideal para entornos industriales y suele representar estos cuatro factores mediante círculos concatenados (ya que dependen en muchas cosas el uno del otro).

 

2.    Sistema de control interno.

El Sistema de Control Interno permite prevenir riesgos, irregularidades y actos de corrupción en las entidades públicas. Es el conjunto de elementos organizacionales (Planeación, Control de Gestión, Organización, Evaluación de Personal, Normas y Procedimientos, Sistemas de Información y Comunicación) interrelacionados e interdependientes, que buscan sinergia y alcanzar los objetivos y políticas institucionales de manera armónica. En otras palabras, es un proceso multidireccional, en el cual cada componente influye sobre los demás y todos conforman un sistema integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones cambiantes.

2.1.       ¿Qué busca?

Alcanzar los objetivos institucionales de manera eficaz y eficiente en cada una de sus dependencias.

2.2.       ¿Cómo funciona?

De manera interdependiente e interrelacionada.

 

2.3.       Ambiente de control.

Se refiere al conjunto de normas, procesos y estructuras que sirven de base para llevar a cabo el adecuado Control Interno en la entidad. Es de aplicación transversal a la organización.

2.3.1.   Ejemplos de instrumentos de gestión asociados al ambiente de control.

·         Declaración de Misión, Visión y Valores.

·         Código de ética institucional suscrito por la Alta Dirección.

·         Planes aprobados.

·         Plan Anual de Contrataciones debidamente aprobado y autorizado.

·         Estructura orgánica – Organigrama

·         Manuales de Perfiles de Puesto-MPP actualizado, aprobado y vinculado al PEI y al ROF (Reemplaza al MOF)

·         Reglamento de Organización y Funciones actualizado (ROF)

·         Manual de Procesos y Procedimientos (MAPRO) actualizado y aprobado

·         Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) actualizado y aprobado

·         Reglamento Interno de Trabajo aprobado y actualizado

·         Procedimiento de reclutamiento, selección y contratación de personal

·         Otros relacionados.

 

3.    Mapa mental.

 

 

4.    Glosario

 

A. Planeación: Es el proceso y resultado de organizar una tarea simple o compleja teniendo en cuenta factores internos y externos orientados a la obtención uno o varios objetivos. También se utilizan conceptos similares como planeamiento o planificación.

B. Sistema: Es un objeto complejo cuyas partes o componentes se relacionan con al menos alguno de los demás componentes; puede ser material o conceptual.

C. Objetivos: Es un resultado deseado que una persona o un sistema imagina, planea y se compromete a lograr: un punto final deseado personalmente en una organización en algún desarrollo asumido.

D. Gestión: Es asumir y llevar a cabo las responsabilidades sobre un proceso, esto puede ser empresarial o personal.

E. Ambiente: se basa en el ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización.

5.    Cuestionario.

a. Qué es la planeación estratégica?

Es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas.

b. Modelos de la planeación estratégica?

·         Balanced scorecard.

·         Mapa estratégico.

·         Análisis FODA.

·         Análisis PEST.

c. ¿Cuál es la importancia del sistema de control?

Un sistema de control es necesario en cualquier organización ya que las actividades de las distintas divisiones, departamentos, secciones, etc. deben ser coordinadas y controladas. La mayoría de los sistemas de control han pasado de la orientación a la acción y por lo tanto son ineficientes o no. Por ejemplo, es poco lo que un empleado puede hacer hoy para corregir los resultados de las acciones realizadas hace dos semanas.

d. ¿Cuáles son los elementos organizacionales del control interno?

Planeación, Control de Gestión, Organización, Evaluación de Personal, Normas y Procedimientos, Sistemas de Información y Comunicación.

e. ¿Cuáles son los procesos de la planeación estratégica?

·         Definir o revisar los valores, misión y visión de la organización.

·         Llevar a cabo un análisis de entorno.

·         (Re)definir los objetivos estratégicos a largo plazo.

·         Desarrollar un plan de acción estratégica para cumplirlos.

·         Desarrollar procedimientos y acciones a corto plazo que conduzca en dirección a la meta.

·         Evaluar el resultado y volver a aplicar el método.

6.    Resumen.

El papel principal de un directivo es dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la organización. Una parte muy importante de la dirección consiste en planificar (establecer objetivos) y controlar (comparar los resultados con los objetivos que se habían establecido).

¿Por qué son importantes la planificación y el control?

Cuando decimos que una empresa debe establecer objetivos, parece que estamos diciendo algo totalmente obvio. Al fin y al cabo, ¿no es totalmente natural que una organización tenga objetivos?

Para comprender la importancia de la planificación, conviene que nos fijemos en nuestra propia experiencia. Cuando empezamos un nuevo proyecto personal o profesional, ¿nos fijamos objetivos? Ahora, por ejemplo, estamos en esta clase.

Estamos hablando de esto porque es una materia que necesitamos aprobar, algo interesante. Pero ¿se ha planteado usted objetivos?

Si comenzamos a pensar, nos daremos cuenta de que, en la mayoría de los casos, somos bastante testarudos para fijarnos objetivos.

Generalmente, no nos paramos a pensar qué queremos conseguir, no fijamos objetivos concretos. Paradójicamente, nos damos cuenta de que fijar objetivos es algo muy natural y deseable, pero a la hora de hacerlo, somos reacios. Parece que basta con haber llegado a la conclusión de que merece la pena empezar algo y, entonces, lo empezamos sin fijarnos objetivos.

Esto que nos suele ocurrir personalmente ocurre también en las organizaciones. No nos debe extrañar. Al final, la misma persona que es reacia a fijar objetivos en sus decisiones personales o profesionales también acabará considerando que, para su empresa o para su departamento, la planificación es, hasta cierto punto, innecesaria.

De hecho, en muchas empresas la planificación no deja de ser un ejercicio puramente formal: se establece un plan porque sería “poco profesional” no hacerlo, pero realmente no se toma muy en serio. Hay un pensamiento implícito de que el plan no debe tomarse al pie de la letra y que “una cosa es lo que dice el plan, y otra cosa es lo que realmente hagamos”.

Pero entonces, ¿por qué planificamos? ¿Qué sucede con una organización que no planifica o que lo hace de manera formalista?

Cuando no hay planificación, nos comportamos de forma “reactiva”, es decir vamos tomando decisiones a medida que los problemas o necesidades van apareciendo.

No somos “proactivos”: actuamos únicamente en la medida en que hay cosas que resolver. En realidad, si no hubiese ningún imprevisto o ningún problema urgente, seguiríamos haciéndolo todo de acuerdo con nuestras rutinas, sin cambiar nada. El problema es que, al actuar de esta forma, estamos dejando que nuestra organización vaya sin rumbo. Estaremos solucionando los problemas más preocupantes, sin tener una idea clara de hacia dónde queremos ir.

La planeación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los métodos necesarios para asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y programas estratégicos.